Allianz : une approche holistique pour changer son  business model

Interviewé par Julia Sperling-Magro, associée titulaire à McKinsey, Veit Stutz et Tatiana Villalobos Baum, de l’assureur Allianz SE, expliquent les tenants et aboutissants de leur stratégie de changement holistique.

Plus de 70 % des grandes transformations au niveau des grandes structures échouent, dans le sens ou le changement ne permet pas d’atteindre les objectifs commerciaux fixés et /ou le succès n’est pas durable. Ces transformations échouent souvent parce que les dirigeants n’abordent pas la transformation de manière holistique et qu’ils ne communiquent pas suffisamment avec toutes les parties concernées pour obtenir leur soutien.

Julia Sperling-Magro, partenaire de McKinsey, s’est entretenue avec deux dirigeants d’Allianz SE qui connaissent bien l’approche de la transformation axée sur les personnes : Veit Stutz, responsable mondial de la transformation des activités de l’entreprise, et Tatiana Villalobos Baum, responsable de la planification stratégique des effectifs. Ils nous parlent du nouveau modèle d’entreprise ambitieux de l’assureur et de la manière dont ils ont abordé la transformation, notamment en s’assurant de l’adhésion de tous et en veillant à disposer de la bonne combinaison de compétences.

Julia Sperling-Magro : Parlez-nous de la transformation que vous avez entreprise.

Veit Stutz : Depuis trois ans, nous travaillons sur l’Allianz Customer Model [ACM] – un nouveau modèle commercial et une nouvelle façon de travailler avec les clients, les employés et toutes les parties prenantes. L’objectif principal de cet effort est de simplifier, d’étendre et d’harmoniser le modèle commercial à l’échelle mondiale afin d’améliorer la satisfaction des clients et des employés et de stimuler une croissance rentable. Nous avons construit ce modèle en réunissant plus de 250 experts au sein du groupe Allianz et d’une dizaine d’entreprises nationales pour cocréer des produits et des processus mondiaux, y compris de nouveaux front-end, de nouveaux back-end, de nouvelles interactions, des conceptions de produits actualisées, des interfaces, des plateformes et une nouvelle façon de gérer les sinistres. Vous l’avez dit : de bout en bout, tout est couvert.

Nous avons commencé par l’approche globale pour la conception et la tarification des produits de détail d’assurance dommages [IARD] et avons mené un premier pilote en Allemagne à la fin de 2018. Aujourd’hui, plus de trois ans plus tard, nous disposons de processus mondiaux pour les produits, les ventes, les sinistres et les opérations dans toutes les branches d’activité et nous avons atteint presque toutes les entreprises Allianz – plus de 30 entreprises à travers le monde.

Tatiana Villalobos Baum : Du côté des personnes, nous avons commencé la planification stratégique des effectifs en avril 2019 avec un pilote en Allemagne avant de mettre la méthodologie à l’échelle. Actuellement, nous finalisons la phase de projet, ayant atteint plus de 80 % de la population d’Allianz avec la planification stratégique des effectifs.

Depuis plus ou moins le début de la planification stratégique des effectifs, nous travaillions ensemble et nous nous alignions sur la transformation de l’ACM, car nous étions très intéressés par les futurs emplois que le modèle d’entreprise allait apporter. Nous voulions avoir, dès le début, les bons profils pour avancer dans la planification stratégique des effectifs afin de préparer notre population au défi de la transformation.

Julia Sperling-Magro : Pour que les transformations réussissent, il faut une modélisation claire du changement souhaité, une compréhension et une conviction réelles du « pourquoi changer et pourquoi maintenant », ainsi que les mécanismes formels appropriés pour définir et suivre les progrès – et, bien sûr, les compétences nécessaires pour agir.

Veit, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont vous avez abordé la transformation d’ACM et comment vous avez intégré votre travail à l’aspect humain de la transformation ?

Veit Stutz : Nous avons été très précis dans ce que nous voulons réaliser et à quel horizon. Nous avons défini dix principes d’or de ce que représente l’ACM et de ce à quoi il ressemblera lorsque nous l’aurons mis en œuvre. Et nous avons relié ces principes d’or à des indicateurs clés de performance. Nous avons également défini le nombre de pays que nous voulons couvrir et dans quel délai, ainsi que la contribution monétaire que nous voulons obtenir du programme. Comme nous avons clairement défini nos objectifs, il a été facile de mesurer notre succès. Et je suis heureux de dire que, conformément à tout ce que nous avons défini au départ, nous avons dépassé nos objectifs.

En ce qui concerne notre approche pour atteindre ces pays, nous avons constaté que si vous voulez déployer quelque chose à l’échelle mondiale – par exemple, en commençant par la Societas Europaea [SE], dans la holding – vous devez trouver un moyen d’attirer des entités opérationnelles1 [OE] pour y participer. Dès le début, nous avons donc adopté une approche collaborative. La SE a orchestré l’effort, mais ce que nous avons développé est venu des EO, pour les EO.

Pour que cette approche soit couronnée de succès, vous devez disposer d’une équipe de SE hautement qualifiée et capable de s’attribuer le mérite des efforts déployés dans les pays respectifs. Mais elle exige également un changement de mentalité dans les différents pays. Dans le passé, chaque EO avait ses propres systèmes informatiques, son marketing, ses partenaires et ses réseaux de partenaires, ainsi que ses portefeuilles de produits hérités, et nous ne collaborions jamais au développement de produits entre les pays. Mais avec un modèle commercial mondial, il faut que tout le monde soit prêt à collaborer, à commencer par les PDG des pays. Nous nous sommes donc efforcés de communiquer efficacement avec les entreprises d’origine, de mettre en œuvre un modèle de gouvernance qui rend les entreprises d’origine responsables non seulement de leur propre chiffre d’affaires et de leur résultat net, mais aussi de la réussite du modèle commercial défini conjointement par le groupe, et de nous assurer que nous disposons des meilleurs éléments, non seulement dans notre programme, sur le terrain, mais aussi dans les entreprises d’origine.

Bien sûr, ce que nous avons livré a un impact sur les personnes et les processus. Par exemple, dans le passé, nous avions plusieurs niveaux de gestionnaires de sinistres dans les OE. Avec le nouveau modèle, les nouveaux parcours et la numérisation, nous avons besoin de profils plus rationalisés, d’une informatique qui aide nos gestionnaires de sinistres à prendre des décisions, et d’une organisation retardée dans la fonction sinistres. Et il ne s’agit pas seulement des sinistres. Dans l’ensemble de l’entreprise, nous constatons que nous avons besoin de différents ensembles de compétences – par exemple, davantage d’analystes commerciaux et de concepteurs d’expérience utilisateur [UX]. Ainsi, les emplois des personnes dans les ENP changent, tout comme les qualités requises. En outre, les gens ont besoin d’être accompagnés, voire de s’approprier, ce voyage. C’est pourquoi nous travaillons également en étroite collaboration avec les représentants des employés pour atteindre notre objectif commun.

Julia Sperling-Magro : Les dirigeants du secteur de l’assurance dans le monde citent le capital humain comme la ressource la plus rare dans l’environnement commercial actuel. Le talent ne peut donc plus être considéré comme un élément secondaire. Comment avez-vous procédé pour identifier les qualités et les compétences requises, et quelle est votre approche pour obtenir rapidement les talents et les compétences nécessaires ?

Tatiana Villalobos Baum : Tout d’abord, un important travail d’analyse est nécessaire pour déterminer ce qui manque. Notre méthodologie consiste donc à examiner ce dont nous disposons actuellement et ce que sera notre demande pour différents profils de compétences à l’avenir – par exemple, dans les cinq prochaines années. Après avoir effectué cette analyse et comparé l’offre et la demande, nous connaissons l’écart. Et pour combler cet écart, nous avons de nombreuses actions de recrutement et de requalification. Et, bien sûr, nous devons aussi nous occuper des personnes qui restent dans l’entreprise en leur permettant de rester à jour en termes de compétences.

Nous faisons le lien avec l’ACM et toutes les initiatives commerciales, car ce que le marché du travail nous demande ou ce que la concurrence nous demande est une chose, mais les besoins internes en sont une autre.

Bien sûr, traduire la réponse à cette question en actions concrètes dans l’entreprise est un défi, mais c’est aussi la clé d’une planification stratégique des effectifs réussie. Nos OE et l’Université Allianz jouent un rôle central dans la mise en place des actions en préparant tous les parcours d’apprentissage, en conservant le contenu, en introduisant la bonne plateforme d’apprentissage afin que chacun puisse accéder aux connaissances requises pour se perfectionner, etc.

Le recrutement est également essentiel pour garantir les compétences nécessaires. Nous avons également renforcé les compétences de nos recruteurs, car ils doivent comprendre les futurs profils et savoir comment les recruter. Vous ne pouvez pas recruter un data scientist de la même manière que vous recrutez, par exemple, un contrôleur dans le département financier : ce sont des profils différents, ils aiment qu’on s’adresse à eux d’une manière différente, et ils doivent être pêchés dans des bassins différents.

Ainsi, tous les différents domaines des RH jouent ensemble pour traduire les plans en actions – et ensuite pour mesurer l’impact.

Julia Sperling-Magro : Vous avez également pleinement intégré la vision des talents et la vision de l’entreprise en une seule image intégrée, y compris d’autres composants critiques. Qu’avez-vous fait exactement, et quelle est la prochaine étape d’une perspective intégrée ?

Tatiana Villalobos Baum : Au cours des deux derniers mois de l’année 2021, nous avons voulu introduire d’autres éléments, comme la rationalisation organisationnelle, l’intelligence artificielle et les améliorations de la productivité, en plus de ce que l’ACM fait déjà. Nous avons intégré tous ces ingrédients dans un pilote que nous avons mené chez Allianz Espagne, qui a entièrement mis en œuvre l’ACM. En fonction des différentes étapes du processus, nous avons analysé les activités, les actifs et les éléments informatiques nécessaires. Et sur cette base, nous avons déduit les compétences et les profils qui seront nécessaires pour gérer Allianz avec le modèle d’entreprise ACM à l’avenir.

Ce que nous voulons obtenir, c’est un plan, comme un modèle de référence, que nous pouvons déployer dans nos entreprises d’exploitation. Et maintenant, nous y ajoutons l’aspect de la main-d’œuvre afin de la préparer à ce que l’on attendra d’elle.

Julia Sperling-Magro : Vous adoptez une vision vraiment holistique de la transformation, y compris la structure organisationnelle, les exigences culturelles globales, le talent et la transformation de l’entreprise. Chaque fois qu’une organisation se lance dans une telle transformation, certaines personnes l’adoptent dès le début, mais généralement la majorité est neutre ou s’interroge même sur la raison et l’impact potentiel du programme. Quelle a été la réaction chez Allianz ?

Veit Stutz : Vous avez raison, Julia, cela peut être un défi. Et lancer un programme comme l’ACM alors que l’entreprise enregistre des bénéfices records n’a évidemment pas facilité les choses. Certaines personnes ont réagi positivement à l’opportunité de faire quelque chose de plus. Mais beaucoup observaient et attendaient d’être convaincus. Mais c’est pourquoi je pense qu’il était si important que nous adoptions une approche collaborative et que nous définissions le programme avec les experts des ENP, ce qui a permis de dissiper une partie de la crainte que le programme ne soit pas pertinent pour les ENP.

En impliquant tout le monde et en étant transparents – et en demandant aux PDG et au conseil d’administration d’approuver le contenu à plusieurs reprises – nous avons obtenu l’engagement de tous assez rapidement.

Julia Sperling-Magro : Quels conseils donneriez-vous aux autres entreprises qui entament une transformation holistique similaire, même dans d’autres secteurs ?

Tatiana Villalobos Baum : En termes de planification stratégique du personnel, la première chose à faire est de mettre en place votre catalogue de postes.

Nous avons environ 150 rôles. Avec plus que cela, il devient probablement difficile d’avoir une sorte de gouvernance sur ce catalogue. Bien sûr, vous pouvez permettre aux OEs d’avoir plus de détails sous leur gouvernance et pour leurs besoins, mais vous avez besoin d’un langage global. Ainsi, si nous parlons d’un centre de réclamation aux États-Unis, nous parlons du même centre en Thaïlande et en Australie. C’est l’objectif du catalogue.

Mais il est important de ne pas trop s’aligner sur le catalogue dès le départ, car il s’agit d’un voyage, et c’est un document vivant. Si vous attendez qu’un catalogue d’emplois soit prêt avant de partir, vous ne commencerez jamais. Il s’agit d’un ingrédient en vol de cette entreprise. Au fur et à mesure du déploiement, vous l’ajusterez, vous fusionnerez des éléments, puis vous en diviserez certains. Vous devez suivre les tendances qui se développent. Et au fur et à mesure que nous nous alignons sur l’ACM, nous l’ajustons, et c’est également important pour que l’entreprise l’accepte. Il faut être flexible.

Maintenant que nous avons terminé le projet et que nous entrons en mode exécution, nous établissons des processus normalisés afin d’avoir un processus reproductible chaque année pour la planification stratégique des effectifs. Une fois par an, nous soumettrons le catalogue à notre département informatique pour qu’il mette à jour les systèmes, de sorte qu’avant de commencer chaque cycle de planification, nous aurons le catalogue le plus à jour dans nos systèmes RH.

Julia Sperling-Magro : Veit, quel conseil donneriez-vous à d’autres personnes qui se lancent dans ce type de transformation ?

Veit Stutz : Tout d’abord, définissez l’étoile polaire, car cela permet à chacun de s’identifier à la transformation et de s’orienter. Deuxièmement, il faut se mettre d’accord sur ce que signifie le succès et mettre en place des indicateurs clés de performance clairs et un engagement financier. Troisièmement, gardez vos parties prenantes proches et engagées, en particulier celles qui n’ont pas encore totalement adhéré au projet. Enfin, tout est question de communication : expliquez pourquoi la transformation est nécessaire et soyez transparent sur les progrès réalisés. L’importance de maintenir l’engagement des parties prenantes et du conseil d’administration est largement sous-estimée, mais elle est essentielle pour mener à bien le projet.

Julia Sperling-Magro : Si vous vous projetez dans trois ou cinq ans, que voyez-vous ?

Veit Stutz : Nous voulons qu’il soit aussi facile d’interagir avec Allianz qu’avec des entreprises d’autres secteurs et atteindre le même niveau et la même valeur d’interaction avec le client. Par exemple, nous voulons rationaliser l’accès aux portails clients de sorte que tout ce que vous ayez à faire soit de saisir vos informations en ligne et de commencer. C’est une toute petite chose, mais elle fait toute la différence, et elle nous aide à renforcer notre interface client.

Nous travaillons également à permettre aux clients non seulement de stocker leurs documents et leurs contrats, mais aussi d’enregistrer et de suivre leurs demandes d’indemnisation en ligne et de recevoir leur option de règlement préférée du bout des doigts. C’est une toute nouvelle façon de vivre l’assurance.

Tatiana Villalobos Baum : Il y a encore beaucoup à faire en termes de recrutement des bonnes compétences et de modification de la combinaison de compétences au sein de l’entreprise pour permettre à notre vision de servir nos clients de la meilleure façon possible. Pour l’avenir, nous aimerions que nos employés reçoivent la formation adéquate et qu’ils soient en mesure d’utiliser ces compétences pour atteindre cet objectif.

À court terme, nous voulons relier davantage la planification stratégique des effectifs à l’analyse prédictive. Nous voulons prendre toutes les données que nous avons recueillies et être en mesure de prédire et de mieux comprendre, par exemple, les taux d’attrition ou l’impact de l’apprentissage au sein de l’entreprise. Je veux voir où nous faisons vraiment avancer les choses.